加盟連鎖品牌在年度規(guī)劃中最關注的莫過于兩件事，明年的拓展計劃和門店存活率。這是很多餐企的大目標、大規(guī)劃，幾乎所有的預算都是圍繞這兩件事情進行分解的。

那么，這兩個指標如何確定呢？今天，今天，慧運營創(chuàng)始人陶承睿將和我們分享他的一些深度思考。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）原創(chuàng)首發(fā)，作者：慧運營創(chuàng)始人陶承睿。

各位老板先回顧一下，過去你是如何確定年度拓展計劃和門店存活率這兩個指標的？是拍腦袋想出來的，還是有基礎數(shù)據(jù)作為支撐的？

最近，我和一些品牌針對這個事進行了深入交流，今天，就把一些梳理、確定年度規(guī)劃的思路和大家分享一下。

01.

過于精細化的年度規(guī)劃，

可能會讓品牌無法承受

國際連鎖品牌在做年度規(guī)劃時，總會出現(xiàn)一個重要角色的身影——網(wǎng)規(guī)部門。

網(wǎng)規(guī)部門根據(jù)品牌自身的目標用戶人群、產(chǎn)品定價等多維度因素先對目標市場進行整體規(guī)劃，一般是以全國區(qū)域或者未來三年將要開發(fā)的區(qū)域進行規(guī)劃，先確定出來符合品牌投資回報周期要求的區(qū)域和位置。

然后，拓展部門再根據(jù)網(wǎng)規(guī)部門提供的這些規(guī)劃位置的權重排名，來進行門店的拓展規(guī)劃，同時根據(jù)公司下年度的目標來進行工作計劃的安排。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

國內的加盟連鎖品牌很難有如此精細的規(guī)劃和計劃，當然也確實不太需要，這樣做不僅成本非常高，對品牌的整體流程和人員配置的要求也會很高，不然你的規(guī)劃會落不了地，后續(xù)規(guī)劃的人才也無法獲得成就感和價值，可能很快就會離開團隊。

所以，當品牌創(chuàng)始人沒有高緯度意識及良好盈利能力或者資本能力的話，國際連鎖品牌這種精細化的做法可能會讓品牌無法承受。

02.

五步走，

確定切實可行的門店拓展計劃

我常?？匆姾芏噙B鎖老板，腦袋一熱就喊，“明年我們要新增800家門店”！依據(jù)從何而來？開800家門店，配套的支撐要哪些？已經(jīng)準備好了嗎？你一問這些問題，他可能就啞口無言了。

這些基礎數(shù)據(jù)是一定要有的，一是為品牌負責，二也是為內部的團隊負責。

今天連鎖品牌已經(jīng)完全進入到一個團隊作戰(zhàn)的時代，其中底層的原點就是團隊成員的信心，而這個信心更多來自于他們在品牌發(fā)展過程中經(jīng)歷的各種成功戰(zhàn)役。你設定一個年度目標，完全無理無據(jù)，就算團隊勉強完成了，可能也對團隊以及企業(yè)的發(fā)展毫無裨益。

因此，餐飲老板們在做年度規(guī)劃時，千萬不能拍腦袋決定，必須要有以數(shù)據(jù)作為判斷依據(jù)的基礎意識。因為，我們通過基礎數(shù)據(jù)來進行決策，顆粒度會小很多。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

我們來看看，在國內加盟連鎖數(shù)據(jù)不夠精細的情況下，如何通過基礎數(shù)據(jù)確定下一年度的新店拓展目標，具體步驟如下：

首先，需要先準備好如下這些基礎數(shù)據(jù)，我相信大部分品牌應該都有。

l 歷年來我們拓展了多少門店？

l 銷售收入排名前20%的門店是什么畫像？

l 給總部供應鏈貢獻利潤最多的前20%的門店是哪些？

l 投資回報周期最短的20%門店是哪些？

l 我們最近三年和一年分別閉店了多少？閉店原因是哪些？閉店前三的原因是什么？

其中，在“銷售收入排名前20%”“供應鏈利潤貢獻最高的前20%”“投資回報周期最短的前20%”，同時滿足這三個數(shù)據(jù)指標的門店，就是你品牌目前最佳的單店模型。

把這些同時滿足三個數(shù)據(jù)指標的門店梳理到一起，再分析這些單店位置在哪里？什么級別的城市（城市人口、GDP）？什么商圈類型？租售比是多少？產(chǎn)品銷售排行是怎樣？這個特征下的城市、商圈，在我們品牌運營覆蓋能力之內的地方，還有多少沒有門店的？

根據(jù)這些數(shù)據(jù)和問題先做第一輪規(guī)劃，我們就可以得到一個新的基礎數(shù)據(jù)，也就是第一輪的門店拓店數(shù)量規(guī)劃。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

這一步需要注意的是，大家可以根據(jù)自己品牌的實際情況把上述數(shù)據(jù)指標中的20%這個比例自由調整，30%或是60%都可以，不過，投資回報周期的指標一定要設置在你目標投資的預期范圍之內。

接下來第二步，分別分析最近三年和一年中，拓展人員與實際拓展門店數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且把前面的閉店率和閉店原因合并一起分析，得出拓展人員的人均拓展數(shù)量及公司成本。

第三步，看看目前加盟商從簽約到開店，這個過程的周期有多長。在這個周期中往往會遇到哪些問題？這些問題需要耗費我們多少人力？通過這些，得出我們開一家門店平均消耗的人力時間和人員要求。

同時，我們測算一下現(xiàn)在平均兩個運營能夠服務好多少家門店（行業(yè)的整體趨勢是一個線上運營加一個線下督導成為一個小組共同去為門店服務，這是最佳的服務模型），最好能夠把所有的動作全部拆解，拆解到耗時和能力要求情況，這樣就能得出平均兩個人能夠服務的門店數(shù)和這兩個人的成本是多少，以及他們服務的這些門店為公司供應鏈提供的利潤是多少？一個運營的投入產(chǎn)出比就大概清晰了。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

第四步，分析一下供應鏈端目前的實際情況如何？我們是自己生產(chǎn)為主還是外采為主？

如果是自己生產(chǎn)為主，那就把現(xiàn)有產(chǎn)能和實際供應情況進行對比，核算到每家門店的供應鏈情況，從而確定自己供應鏈端的富余數(shù)據(jù)。外采為主，也需要梳理，正好利用這個時間可以對供應商進行新的要求和新合約的談判。

通過這個分析，看看供應鏈在明年最大的產(chǎn)能下能夠服務多少門店，注意，需要確保是在嚴格保證品質的前提下。門店拓展速度越快，對供應鏈的要求實際是越高的，很多創(chuàng)始團隊沒有注意到這個細節(jié)，往往前面門店拓展出來了，供應鏈卻沒有跟上來，導致門店的消費者及加盟商意見巨大。供應鏈端，盡可能要留有冗余，盡最大可能用冗余力量去提升整體供應鏈端的滿意度。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

第五步，根據(jù)自己規(guī)劃的門店數(shù)量和需要的所有基礎支撐要素，開始核算后端人員的要求、市場宣傳的投入、供應鏈的投入，從而得出最基礎的預算數(shù)據(jù)。如果這里各個崗位新增加的人員超過目前現(xiàn)有的團隊數(shù)量，就需要深度檢視一下目前自己篩選人員、培養(yǎng)人員、考核人員、人員獨立工作的時間及成本。

基于以上五步，多次進行復盤，最終就可以梳理出來一個針對品牌有挑戰(zhàn)力但后端還能夠支撐得了的目標，再以這個目標去做預算。所有預算的確定也必須有清晰的數(shù)據(jù)支撐，就算某些部分我們自己認為是進行試錯，那就得讓團隊知道這是試錯，并在試錯過程中拿回來成果數(shù)據(jù)及過程方法論。

以上，就是門店拓展目標的制定思路。經(jīng)過這幾步，我們門店拓展的目標和基礎預算就可以出來了，并且有清晰的依據(jù)，讓承接人知道這是可以完成的，無需在任務布置下去的時候內部還要進行博弈。

03.

確定門店留存率指標，

核心是分析運營數(shù)據(jù)

另外一個就是門店留存率的指標。

我們可以使用A3的分析方法（A3是精益體系中的一個問題解決方法論，大家可以購買《A3思維》 這本書深度學習一下，看看最佳的問題分析應該是如何進行的），對現(xiàn)在的閉店率進行深度分析，把閉店的原因全部明示出來，并且排除權重，看看哪些是我們品牌自己的問題（選址、運營跟不上、產(chǎn)品不適應......）、哪些是外界的問題（加盟商自己不管店、競品惡意競爭、城市建設......），讓我們的拓展、營建、運營和督導團隊每個人都清楚，并明確指定出來對策。

前面說了，我們要保證留存率，有幾個要素要保證，比如，不符合我們租售比指標的門店堅決不能選、不符合品牌基礎條件的加盟商堅決不能選。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

除了這些要素外，剩下的核心就是我們的運營了?，F(xiàn)在，由線上和線下兩個人組成的運營小分隊的方式，已經(jīng)開始成為最佳實踐，那我們就需要針對這種組合進行數(shù)據(jù)上的梳理，包括實際產(chǎn)出、能力要求、工作規(guī)范、激勵方式、投入產(chǎn)出比等，在這個基礎上達成我們的目標留存率。

還可以分析這些問題，比如，我們的運營標準是怎樣、單店營運投入是多大？我們營運人員從新人到訓練完成到獨立上崗需要的時間周期是多少？我們需要在門店開出來多久之前準備好營運成員？

在這里，我給大家一個意見，營運團隊在任何時候任何階段都需要有適當冗余。因為，當我們人員多了后，離職發(fā)生幾率就會增大，但我們的一線門店是需要時時有運營團隊在后端進行支持的，在我們向目標奮斗時，后端運營人員可以離職，但門店支撐能夠永遠不斷，最佳的方式就是做好基礎冗余。

把這些基礎數(shù)據(jù)都梳理出來后，再和運營負責人進行深度交流，確定下一年門店留存率和新開店的指標，并讓他開始進行計劃與預算，我相信，這樣一來，雙方會更容易達成一致。